文/施军勇
石油化工销售的关键还是在于人。事在，人为！
现在几乎所有的润滑油公司经营者，一个头大的事情都是人的问题如何解决。虽然，看了不少的人力资源的书籍，听了不少人力资源的课程。其结果还是回到起点，那就是“招人容易，招到合适的太难”。这个问题到底如何解决？
我们先来看看各大公司的招聘理念：
IBM：高绩效
IBM 需要“高绩效”的人才，IBM 的“高绩效”文化主要包括三个方面：第一个叫 win， 就是必胜的决心；第二个是 execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team ，就是团队精神。
诺基亚：以人为本
诺基亚企业文化的核心是“以人为本”。体现在人才的判断价值上 ，公司是通过两个方面去实践“以人为本”的目的：一是硬件系统，包括专业水平，业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理来考察；二是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活性等 ，一般由人力资源部门来考察。
惠普：看推荐人怎么说
惠普既重视你的潜力，更注重你的能力和口碑，所以惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供两个比较了解你的推荐人（可以是客户、同事 ，也可以是以前的老板）。
西门子：企业家类型的人物
百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人物”， 他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
微软：雇佣有潜质的人
比尔•盖茨说，在我的公司里 ，我愿意雇佣有潜质的人，而不是那些有经验的人。因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。
GE：不拘一格
通用电气公司 (GE) 从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。“GE” 拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“GE” 可以获得很多机会，根本不需要论资排辈 ，“GE”有许多 30 刚出头的经理人，他们中大部分在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理之前，他们至少在“GE”的两个分公司工作过。
壳牌：CAR 潜质
壳牌招聘人才主要是着眼于未来的需要 ，所以十分看重你的发展潜质。壳牌把发展潜质定义为“CAR”， 即：分析力 (Capacity)：能够迅速分析数据和学习 ， 在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题 ，分析外部环境的约束 ，分析潜在影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案；成就力 (Achievement)：给自己和他人有挑战性的目标，出成果，百折不挠，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题：关系力 (Relation)：尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见 ，表现诚实和正直，有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地沟通 ，建立富有成效的工作关系。
摩托罗拉：5 个 E
第一个 E—Envision ( 远见卓识 )：对科学技术和公司的前景有所了解 ，对未来有憧憬；第二个 E—Energy ( 活力 )：要有创造力 ，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力， 带领团队共同进步；第三个 E—Execution ( 行动力 )：不能光说不做 , 要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性；第四个 E—Edge ( 果断 )：有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定；第五个 E—Ethics ( 道德 )：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神。
宝洁：八项基本原则
宝洁公司对人才重要性是这样理解的：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人带走 ， 我们的公司会垮掉；相反 ，如果你拿走我们的资金厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。宝洁公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能 ， 需要指出的是“这八个方面是并列的，没有顺序先后”。“诚实正直”和“专业技能”一样重要。
看完这些世界级的知名企业对于人才的理念后，不知作为经营者的您有何感想？是不是觉得都很有道理。而由于都有道理，反而不知如何取舍！
事实上，这个情况也好办。我个人提出四个字供大家参考：求同存异！
仔细分析，不难看出，以上世界级的公司相同之处，都是对人才即爱护有嘉又宁缺勿滥。不同之处，都是各有各的标准。因为标准太多，标准与标准之间有时候还很矛盾。比如：IBM看重的是绩效。结果为异向；而微软却是雇用有潜质的人，过程为导向；惠普，看推荐人怎么说。品德为异向，注重人才曾经做了什么事。可GE（通用电器）是不拘一格，不是太注重过去，只注重现在。
结论是：IBM与微软似乎对立，惠普与GE似乎对立！
所谓明确就是力量，每个石油化工公司要明确自己的人才理念。只能选一套！当然，每个公司在不同的阶段，可以选择能够适应当时情况的一套。比如：一个公司刚成立，需要的是梟雄式的人才，提倡英雄主义。发展有一定阶段后，需要的是综合能力的人才，提倡团队主义。再发展到新的高度，需要的是有潜质，有自己绝活的人才，提倡不拘一格的文化。再升级到新的规模，需要的是老板式的人才，有经营头脑，有胆魄，可做为公司合伙人的人才。
当然，这是普遍的规则，规则不等于规律。仅供经营者的您作为参考。
另外，谈一个当今现实问题：润滑油公司老板普遍反映招业务员难的问题，原因不外乎以下几种
一，应聘者达不到自己预期的能力；（包括外表形象，口才，沟通能力等）
二，应聘者达不到自己预期的信赖感；（包括相貌，谈话方式，以往的求职纪录）
三，应聘者和自己秉性不合；（包括性格，观念，现场应聘发挥）
四，求职者觉得达不到自己的需求（包括工资待遇，工作职位，发展前景）
五，求职者觉得应聘感受不好（包括招聘者的人格魅力，招聘方式：例招聘手续太繁琐）
六，求职者选择太多（各个公司各有千秋，有的离家近，有的工资高，有的职位高，有的前景大）
七，应聘者太少；（包括招聘广告不够吸引力，招聘广告位置不好，关注率太少等）
除了以上七种情况外，还有一种最为重要的，也是今天本文的探讨中心，那就是对于新一代青年业务员的审视观！
普遍观念认为：八六年以后出生的，包括九零后的青年小伙，吃不了苦。性格叛逆，眼高手低，好玩懒做。这种观念的参照标准是：相对于七十年代出生的业务人员或是十年前的业务人员。用这条标准，似乎说得通。但又不能否认，他们生活的年代不同，自然有不同的生活方式，这是大环境的前提，谁也改变不了。即使是释迦牟尼与耶酥这种救世主传道也还是改变不了的。
而且，工厂里的采购也都慢慢变成九零后。你怎么可能用七零年代人的标准去要求九零后呢。《三国》里面的“七擒孟获”和邓小平的“港人治港”说得不就是这个道理吗？面对九零后的采购人员还是要靠九零后的业务人员去建立关系呀。
社会总是不断进步的，公司与公司竞争总是要新阵代谢的。新一代年青业务员就是这个样子，如果你按旧标准，他们总是不达标的。
当我们抱怨招不到适合的人才时，是否可以反思一下，也许我们应该改一改招聘标准了。改变了招聘的标准，再改一改培训的方式，管理的方式，领导的方式。谁率先实现了合理运用新一代年青业务员，谁就做了创新，而创新的回报是巨大的，这就是你在新时期人力资源大战中赢得新一轮的胜利！
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