文/施军勇
润滑油的销售人员,业绩如何能够提升？重要的一点是,让销售人员了解销售的正确思维.今天探讨一下,不同的销售人员思维有什么不同,不同的思维扮演着什么不同的角色?
润滑油和化工溶剂有着相同的特点是：重复消费性,被替代性。
了解到这个特点后，我们来听一个故事(故事发生在几年前,根据真实故事改编)：
A业务人员，有一次跑到一个大型铝材厂，见到了该铝材厂的采购负责人，是个厂长。以下是他们之间的对话：
故事(一)
缘起:
A业务：“厂长，您好，请问一下你们的需求是什么呢？”
厂长：“哦……，听了你的介绍后，我们能用得上的是你们的白电油。你把白电油报个价过来吧！”
A业务：“我们的报价是980元一桶。”
厂长：“啊！这么贵。”
A业务：“哦？这个价还贵呀，贵多少？嗯……，厂长，我有个问题不知当问不当问？”
厂长：“哦？问吧。”
A业务：“我想呢，您作为厂长，天天有业务人员给您报价，我敢说我们的价格不是最贵的，当然可能也不是最便宜的。实际上，白电油不是什么高科技，高保密性产品，市场价格其实也是相当透明。今天见到厂长，实在是幸运啊！冒昧地问一下，你们现在买的是什么价？”
厂长略考虑一下，还是脱口而出：“960元。”
A业务：“哦，是不是环保型的，是不是够称，我们是200公升的标准包装，决不短斤少两。”
厂长: “是环保型的,绝对够称.我们每次都过磅的,由于以前有发现过短斤少两.现在是数量上如果少了,发现一次,以一罚十,这个应该不是问题. ”
A业务: “哦,这样啊.那我们的机会在哪里? ”
厂长: “这样吧,我们最近就有需求了哦,我简单跟您讲好了.我们每个月的用量是40到60大桶.月结30天付款,含增值税,你看你们940元能不能做. ”
A业务: “哦,一听就知厂长是爽快人,这样吧,这个价钱确实是太低,做不了,我向老总申请一下吧. ”
于是,A业务在老总那里申请到了一个950元的价格,最后终于达成交易.
故事(二)
再续:
A业务将白电油销售给该铝材厂,以为只要价格更低就能取胜.可惜好景不长,由于B业务的出现,打破了这种局面.B业务竟然不以价格竞争,不但不低价还反而更高价地促成了销售.以下是B业务与厂长的关键性对白:
B业务: “厂长,你的目的是买清洗剂对不对?关键是要洗干净铝材,其实不一定是用白电油的. ”
厂长: “对呀,只要又好洗又便宜,不一定要用白电油的,你有更好的推荐吗? ”
B业务: “有啊,我们公司有一种天那水,保证比白电油好洗. ”
厂长: “哦?那价钱是多少? ”
B业务: “噢,这个问题很好.放心吧,价钱的问题好谈,我现在有一个问题,问完之后我就知道能不能帮您降低成本啦.冒昧地了解一下,你们现在一个月大概白电油的货款是多少? ”
厂长: “上个月是差不多四万. ”
B业务: “哦,那这么说你们一个月要用到四十多桶哪.现在一桶白电油大概是950到980之间吧. ”
厂长: “你们公司的白电油是什么价钱. ”
B业务: “哦,我们公司主打产品是天那水,白电油虽然也卖,但因为技术含量不高,所以以调配出来的化工为主,毕竟配方技术是我们的强项. ”
厂长: “哦,那是多少钱一桶. ”
B业务: “厂长,现在只有一个关键性的问题,看我们双方是否能达成共识? ”
厂长: “咦,什么问题? ”
B业务: “你是更关心一桶的单价,还是一整批的成本.嗯……,也就是说就看重是单位成本还是整体成本. ”
厂长: “那当然是整体成本啦. ”
B业务自信地笑了一笑: “那我们要互相恭喜我们自己啦!因为我们可以帮你降低起码2000元以上的成本. ”
厂长表示疑惑,B业务解释说: “我们的天那水是1100元,虽然表面上听起来比白电油贵了一百多块,但是却可帮你们降低成本.原因是:天那水的用量大概30桶就足够啦.顶多按33桶计算吧,货款大概是36000多块,不到37000块.就哪怕到了37000元,也还是帮你们降低了3000块的成本啊. ”
B业务的谈判是:用整体成本击败单位成本.路子对啦,所以促成了少量试用,最后果然取代了原来供应商. ”
故事(三)
还没完,因为C业务又要出场啦!
C业务既没有A业务的白电油低价优势,也没有B业务员的天那水调配技术能够降低成本.可是C业务却成为新的供应商主角,那C业务是怎么做的呢? ”
C业务: “厂长,我的目的是来帮你降低成本,创造新的效益的.你用天那水成功地代替了原有的白电油,创造了更大的效益,这是一个成功的典范.真是佩服厂长的创新意识和智慧.说老实话,我们实在是没有办法再供应更便宜的天那水啦.
厂长满意地笑了,说: “没有关系,以后有更便宜的天那水,你再推荐给我嘛! ”
C业务: “嗯,厂长真是民主啊!只要是好东西绝对不会去排斥.实在难得啊!我倒是有个非常好的主意,可以再帮你降低成本.这种降低成本的方式又是一种创新哦!这个好主意我们研究研究怎么样? ”
厂长有兴趣地问: “哦?什么好主意? ”
C业务: “不管你是用白电油还是用天那水,都有不少的废液,通常应该是当废液卖掉.一桶1100元的天那水,废液能卖500元就不得了啦.如果我们能把这些废液用过滤蒸馏的方式变成新液,不就可以重新使用啦.这就省了不少成本吧!当然,之所以给你推荐过滤设备,主要是因为你们这里用清洗剂量大,废液多.如果用得少,我就肯定不会推荐的.我算过啦,包括直接成本和间接成本在内,一台几万元的过滤设备可以帮您起码降低20%的采购成本. ”
C业务的引导,沟通,谈判思路都是对的,所以最后成功于销售了一台过滤蒸馏设备给该铝材厂. 那么C业务的成功秘诀是什么呢?厂长压根就没想过需求过滤设备.整个的思维模式是:要么找到比现在清洗剂更便宜的,要么是找到可以代替现在清洗剂的.却从没想过,将现有的清洗剂回收再利用.厂长没提出这个需求,不代表对方不需要.这不,C业务就创造了这一需求.
话说:很会卖汽水的人,通常会先免费给顾客提供豆子吃,顾客吃豆子口干啦,就会想到喝水,也就创造了需求.
以上三个故事的的意义:
A业务是做了满足需求的工作(客户需要白电油就卖白电油),是业务代表的角色;
B业务是做了超越需求的工作(客户需要的其实不是白电油而是清洗剂),是业务工程师的角色;
C业务是做了创造需求的工作(客户需要的其实不是清洗剂而是低成本),是业务顾问的角色.
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