目前工业油液企业，最大的苦恼就是发展到一定的程度，企业连续几年在某一个水平线停步，发展不快，大家都着急如何将企业做强做大。大部分工业油液企业基本上为中小型企业，遭遇发展瓶颈的中小工业油液企业能够重新实现当年发展前期的“业绩倍增”吗？
       中小工业油液企业创立之初的几年内往往能够实现年度业绩的高速增长，因为起点较低，比如从200万做到1000万可能只需要1、2年，但从1000万做到4000万，或者从4000万做到8000万就可能要花很多年。
       如何让一个年销售几百万或几千万，但连续几年增长缓慢（年度业绩增长率低于50%）的企业用1年时间做到业绩100%以上的增长？如何持续保持业绩倍增？这是90%以上中小工业油液企业所面临的增长瓶颈困惑。
       但事实上，我们的研究表明：只要在企业的目标市场内，占有份额没有超过10%，几乎都有可能连续多年实现销售业绩的成倍增长。包括很多亿元级的企业在市场空间足够大的前提下，依然能够保持多年的连续业绩100%增长。
       例如上海A公司，在2006年以前，其销售业绩连续几年维持在3000万上下。尽管对很多中小工业油液企业而言，这已是一个相对满意的状态，但同时也正说明企业已经遇到发展瓶颈——连续多年维持现状、徘徊不前。为此，其高层管理团队进行了一系列的战略调整和管理系统再造，从2007年到2010年，用3年时间，从3000万做到1亿2000万，连续3年实现业绩倍增，成长4倍。这样高速发展的企业，1亿2000万已经很大了，他们还能够继续实现高速发展吗？
       任何一个中小工业油液企业，都有潜力进一步完善管理系统，再次回到了超速发展的轨道上来，如果调整得合理，完全可以用4年的时间实现了10倍速的发展。这个不是童话，也不是神话，我们说只需要深化渠道，做细做深而已。
       当然，并不是每个中小工业油液企业都具备成为上亿大型企业的基因，但上亿企业尚可保持连续多年的业绩倍增，何况几百万、几千万的中小工业油液企业？
       可以肯定的是：绝大多数中小工业油液企业增长缓慢不是因为没有发展空间，因为在其目标市场所占的市场份额可能不到1%、甚至1‰。因此，中小工业油液企业让年度业绩连续几年成倍增长的外部条件是成立的，如果有问题，一定是内部问题，只是暂时没有找到解决方案。
陷入发展瓶颈的中小工业油液企业如何破局？
       企业迅速做大的主要方式包括：资源垄断、通路独占、不断创新的产品、品牌优势、商业模式、市场营销、管理系统、资本复制、多元化等，但对于大多数中小工业油液企业而言，往往陷于产品同质化的完全竞争市场，而且没有资本扩张能力，在目前的产品以及市场还没有真正出现无法发展的前提下，出路到底在哪里？
企业无论以哪一种方式做大，都离不开强大的市场营销以及管理系统，否则也只能昙花一现——这才是成功企业的共性，也是中小工业油液企业还没有获得其他优势的情况下，真正能够突破瓶颈的破局之道：在市场营销以及管理系统上的自我完善。
下面介绍中小工业油液企业成长破局之道——业绩倍增系统。
       成功之道很多，但复杂的管理知识令人无所适从，因为大多数畅销流行的管理理论研究的都是世界上最好公司所面临的各种问题及其解决思路和方法，中小工业油液企业还没到那个份上。企业在不同的发展阶段对管理系统的要求是不同的，我们需要整合一系列适合中小工业油液企业现状的管理知识，从而使管理变得更简单。
       企业解决任何管理问题，最终目的都是为了提升业绩。现代管理之父彼得•德鲁克说过：“任何企业有且仅有两个最基本的功能，那就是营销和创新。如果卖不出东西，它就不是企业。” 现代营销学奠基人之一西奥多•莱维特也指出：“没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，他们最终都要遵循下面这条永恒规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”
因此，我们需要回归企业发展的最基本面：市场营销。
       在满足不断变化的市场需求的前提下，通过营销活动保持企业业绩高速增长是每个企业的核心任务，其它管理问题都应该与之匹配和同步改善。
       一个企业无论是增设机构、增加人员、技术创新、企业文化建设、打造品牌、投资设备、兴建厂房、融资上市，还是完善管理流程、加强内部管理和人员培训等等都是为了更好的发展。最后，综合在一起，无论用多么专业的术语，多么宏大的愿景去描述，最终落实到哪里？还是一个用数字表述的业绩目标——到20xx年，我们公司的营业收入要突破1亿！或者5亿！10亿！
可见万变不离其中，企业发展的最终目标都是通过营销业绩来衡量的。所以说，市场营销才是企业运转之轮，从战略到手段，到资源整合，再到人员匹配，都应该围绕企业的销售目标展开，并建立与之匹配的管理系统。
       而如何匹配并保持企业资源的最大化整合利用，则需要考虑现阶段管理要素之间的数据量化和逻辑关联——逻辑畅顺的管理流程才是高效的流程。
——这是对业绩倍增系统建立的认知基础。
       因此，中小工业油液企业的所有管理问题都必须回到业绩增长困境重新审视，并将以市场营销为导向的业绩目标如何实现作为企业运营的核心，并围绕它进行管理系统的诊断和重构。
这里介绍一下业绩倍增基本原理及模型。
1.影响企业业绩好坏往往存在很多关键要素，而且相互之间有着可以量化的逻辑关联，彼此之间对结果的程度是相互影响、相互制约的，从作用效果来看遵循乘法法则，并因此构成一系列完整的管理流程。
2.假设影响某一件事情结果的关键要素有8个，每个要素的现状都假设系数为1：1ax1bx1cx1dx1ex1fx1gx1h=1z——当前的结果
3.如果通过一次系统改善，每个环节即使都只有微小改善，假设系数提高到1.1，即能实现业绩倍增：1.1ax1.1bx1.1cx1.1dx1.1ex1.1fx1.1gx1.1h≈2z　
事实上，或许环节不是8个，改善也不是1.1，但以此作为决策模型能够简化我们的管理，并能找到业绩倍增的方法，同时以此建立业绩倍增管理系统。
在上述原理的思想指导下进行管理改善思考，我们得到一个适合中小工业油液企业超速成长的战略决策及管理系统——业绩倍增系统，它有以下几个主要特点：
1.阶段性满意目标：
       优秀等于实现阶段性满意目标的能力。高中一年级考100分的学生参加高二的考试可能只能得10分，但我们不能说这个学生不优秀。无论企业还是个人，必须明确阶段性满意目标，知止方能有定，宁静而致远，否则就会陷入理想和现实之间的困境。
2.业绩倍增战略：
       战略需要聚焦。中小工业油液企业面临的发展问题很多，头痛医头脚痛医脚必然分散企业的注意力以及对有限资源的分配。专注业绩倍增战略——以业绩快速增长为现阶段企业发展战略的核心，以销售业绩100%以上增长速度为阶段性满意目标，才能使系统决策更加明确和具体。低速成长与盲目冒进同样充满风险。业绩倍增是一个既有挑战又能实现的“阶段性满意目标”。只要能够让企业走上倍增的轨道，多大的目标都能够实现。1美元倍增64次，将会是比尔盖茨财富的3.3亿倍。
3.营销导向：
       以市场营销为企业运转之轮，以业绩倍增为战略目标，企业管理的所有问题自然都能够被充分挖掘出来。因此我们不必担心关注业绩会使我们忽视其它的成长机会。
4.量化管理要素：
       量化得真相，正确的决策必须有真实的依据，否则只能摸着石头过河。同时，无法量化的指标是无法考核的。
5.逻辑关联性：
       有因才有果，高效的流程必然是逻辑畅顺的。同时，充分量化的逻辑关联才能保证对管理问题的系统思考。
6.系统完整性：
       战略与细节必须统一在一个完整的系统之中才能获得企业资源的最优匹配和最大化整合利用。桑塔纳配上宝马的发动机就是一种系统资源整合的失败——你把它继续当桑塔纳开，就是高配置的资源浪费；你如果把它当作宝马来开，很可能危及生命安全。越是高性能的动力系统越要配合高性能的安全保障系统。合适的才是最好的。
7.流程标准化：
       成功靠复制。什么叫不平凡？就是把平凡的事情重复做——而重复需要标准。没有标准化流程，就没有强大执行力。
8.微小改善：
       要实现业绩倍增并不难，只要通过对系统中有逻辑关联的各项关键要素进行微小改善就有可能实现目标。改善程度如何，只需要满足“阶段性满意目标”的需求即可。正因如此，我们的管理变得简单而具体。
简而言之，业绩倍增系统就是：
       以市场营销为导向，以业绩倍增为阶段性满意目标，量化关键要素，并理清逻辑关联，进行管理流程各个环节的微小改善，以此建立完整的管理系统，从而提升企业的整体运行效率，实现年度业绩倍增。相信绝大部分中小工业油液企业只要用心，专心，都能够做到。