大家做润滑油这个行业的，大部分的同行都是埋头将业务搞好，挣点钱养家糊口，几乎没有老板想到几年之后企业发展到什么状态，发展到什么高度，大家的企业规划最多做到今年挣200万，明年挣300万，如此而已。大家做企业，几乎没有什么战略规划。

红海与蓝海，如同地狱与天堂。工业润滑油企业在经历了简单加工制造的低利润阶段之后，当然要抬头看路，为自己的企业找到易于行驶的未来之路。30年前有路不给走，而今条条大路人皆满，时间一直是默默无言的见证者，战略规划与战略执行的契合度越来越低，事前规划到了执行阶段就会改头换面，失去了战略指导的执行比拼，与战略预期效果相差甚远。夜里想来千条路，早上醒来路一条，工业润滑油企业战略很容易就迷路了，纲举目张的效果有时候真的像是传说。

　　战略的世界中，本无任尔驰骋的宽广之路，走的人多了，自然就拥挤不堪，看似蓝海的赢利区，往往终将成为血本无归的红海迷途。蓝海，并不是无竞争的自由区，而是企业依靠自己的赢利模式而精巧构建的战略优势区。很多企业虽然也曾驶入蓝海区域，但总是被汹涌的波涛逼退，眼看着别人满载而归。身陷红海的工业润滑油企业，其根本原因有两点：第一，企业战略基础薄弱，没有形成持续的发展动力，只能随着机会之波飘荡沉浮。第二，脱离企业能力现状，急于抓住市场机会，一个企业同时运行着几种相互矛盾的经营战略，往往欲速不达。因此，红海、蓝海，只是结果，绝非原因，正所谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业赢利模式是因，它决定了企业经营的效力。

　　对于很多资源限制性工业润滑油企业而言，有六种基础赢利模式可供选择，它们分别是：产品金字塔模型、基础产品模型、多种成分模型、专业化利润模型、地区领先模型、售后利润模型。其实这些赢利模式大多都已经被工业润滑油企业自觉或者不自觉地运用着，而且，它们之间也没有好坏之分，只是适合不同企业的不同发展时期而已。之所以拿出来详细地加以解析和评说，用意在于帮助工业润滑油企业管理层养成良好的战略意识和经营耐心，只有具备了最为基本的生存能力，才谈得上放眼未来、持续发展。否则，胡乱碰对的赢利模式，即使有一个不错的开头，在经由市场变动的时候，还是会自乱阵营。

　　企业赢利模式被误解、误用的概率很高。首先，模式这两字，就容易让一些走捷径的企业照葫芦画瓢，结果就是千军万马抢过独木桥；其次，企业赢利模式是战略方向与战略执行合二为一的持续过程，在确定年度规划之后，必须经常性调整才可以与市场变化保持协调关系，而有些工业润滑油企业梦想着一劳永逸的赢利模式，结果就会弄巧成拙；最后，工业润滑油企业赢利模式是外在市场机会把握与内在经营管理的互动过程，剑走偏锋的做法导致竹篮打水一场空。再好的赢利模式也都是积少成多，从量变到质变的跨越，它需要持久关注的耐心、精细化管理的做法、稳定与变化的拿捏功夫。赢利模式是实业家的一盘大棋，轻率冒进的企业商人，切勿东施效颦。

企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。四要素包括：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围，欧美咨询专家和企业管理人士较为偏爱，它分别从外在市场（客户选择、价值获取）和内在管理（战略控制）两大块面，相互关联，易于理解和使用；五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判。

赢利模式的四要素有必要加以简单的解释一下，以方便后续的六大赢利模式的深入探讨。第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润？第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗？第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢？第四，业务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢？

　　赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销4P服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。好啦，赢利模式的基本知识业已交代完毕，接下来就要揭开六大基础赢利模式的面纱了。

1、产品金字塔模型：上下通打，左右逢源

　　产品金字塔模型，是一个经典消费层次论的图形化，因为不同客户对产品的具体细节性能的需求差异，比如包装、性能、价格、功能繁简等因素的偏好度，产品线就顺其自然地诞生了。从塔尖到塔底，客户群数量逐步加大，塔尖代表着高价位、小群体的高端消费，而塔底则是低价位、大群体的普及型消费。

　　不仅在工业行业，消费品行业也是普遍存在产品金字塔模型的，因为任何社会都是普通人群构成的，而且需要注意的是，所谓的消费档次并不一定跟收入档次完全匹配，只有需求才是真正的分界线。当然，完全理性消费不存在的，客户理性购买，在很大程度上都是自已以为的。这一点往往会被偷奸耍滑的销售高手所利用，给客户贴上精明购买的标签，却让他们买了不恰当的产品，这类高手在销售型企业依然拥有海阔天空。　　　

　　在产品金字塔模型中，利润积聚在塔尖部分，最少量的产品却吸走了最大部分的利润，帕累托的80/20法则是最为形象的诠释。即使你是身处塔尖的幸运儿，也不能对塔底市场掉以轻心，塔尖市场树大招风，不知有多少同行朝思暮想，更有一些企业耐不住寂寞，像飞蛾扑火般发起一轮轮自杀式攻击。此时，主营高端产品的工业润滑油企业，也会祭起中低价大旗，把这些对手压制在他们的主战区，从而防止无端的战火蔓延到自己的领地，一道防火墙就此筑就。即使有“嗅嗅”、“匆匆”这样的精明小老鼠，也难有机会染指自己专属的香浓可口奶酪。

　　大家知道，行业里面不乏这样的企业：每年的销售量很大，老板还是说没有挣到钱，为什么这样呢？我们看他们销售的产品，基本上是做散油为主，批发低档的工业润滑油产品，如液压油，齿轮油等等大路货，每年的销售额也有1-2万吨。虽然销售规模上去了，但利润却不尽如人意，纯利润大概在2-3点徘徊。塔基市场厚实，但同质化程度高，从塔基向塔尖发展，成了目前那些销售低端润滑油大户的重大战略决策。

　　技术升级带动产品结构升级，这些企业的转型必须上高端产品，上有技术特点的高利润产品，否则等到油价波动的时候，有可能因为油价的因素，连最起码的2-3%的利润也难以保持。

　　以塔基产品广建网络、做大销量，与竞争对手形成贴身肉搏战，很多实力不强的对手在此处就已经精疲力竭。在网络大销售有效牵制竞争对手的同时，塔尖产品则以直销为主，开发优质大客户，主要竞争对手则为国内外为数不多的高端企业。既有客观的现金流量，又有不菲的利润，企业战略选择开始变得从容不迫，一方面以规模压制低端对手的搅局，另一方面也用自己的核心产品奠定大客户营销的实力和地位。这样企业的规划才能够得到持续的发展，这样的战略才称得上为战略。　　

　　2、基础产品模型：先予后取、细水长流

　　老鼠拖木掀、大头在后面，基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业润滑油企业首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品，或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品；软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品；润滑油产品是基础产品，润滑管理指导是增值产品。　　　

　　此种模型的关键点，就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售，薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。

　　我们可以学习一下银行的战略。金融衍生产品最为丰富，基础产品与后续产品的组合变化无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉。工商金融服务（B2B）是中国银行业的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。

　　银行的后续产品丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持；②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务；③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网、电话银行等业务，快速安全；④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润；⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活融资方案，摆脱资金束缚；……。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，银行的业务利润率自然就水涨船高。 　

3、多种成分模型：采购与销售的多渠道合作

　　同样的产品，但在不同场合的价值就会差别很大。一个沙漠里饥渴难耐的人，身上携带的金银细软哪里抵得上一箪食、一瓢饮呢？但是身处都市的人们，就会把金钱看成是至高无上的神物。物还是那个物，只因场合不同，其价值就会变动。

　　日常生活中，可口可乐是最为常见的产品。超市的价格可能最为便宜，满货架的产品触手可及，促销活动频繁发生。街角小店的价格就会贵上一些，因为它提供了更多的便利。而地铁的自动售货机、麦当劳餐厅的价格还会高上一成，在你选择不多、或者压根别无选择的时候，价格因素就会退居二线了，解渴才是硬道理。而酒吧里呢，一听可口可乐，就意味着你有享受斯地的权利，价格自然不菲。　　　

　　工业润滑油行业里，同样的产品在不同场合的售价也存在着明显差异。同样的核心部件或者成品，如果以OEM方式出售，价格就很普通，而若是以品牌的方式销售，价格就能上扬不少。更有甚者，如果把产品拆分作为各种设备的专用产品出售，价格就会翻上一番。工业润滑油销售渠道的不同，价格也有一定的差别。直销的服务质量较高，利润相对也高出一截。大户经销商的议价能力强，厂家利润就会薄不少。但走量较快，而小型经销商议价能力弱、走量较少，厂家的利润就会高出一些，但后续的维护服务成本则会抵消不少。还有一些代理商，他们主要提供客户线索和客情推动作用，只拿取佣金，厂家的销售成本较低，但销量没有任何保障，只能作为预算外的“惊喜”。

　　多种成分系统模型，既可以应用到一个产品、多个场合、多种交易方式，这是以一个工业润滑油企业为中心的多渠道销售方式。多种成分系统模型，也可以反过来用多种采购渠道分布上，在一些高度发达的加工制造行业中，比如重工（日立建机）、汽车（江淮汽车）、电子电气（ABB）和机械行业（三一重工），及时供货成了生产效率、成本控制的重要手段，供应商的加工厂要与某个大型工业润滑油企业在一个城市甚至一个工业园区，这家龙头型工业润滑油企业主要负责品牌运营、销售和售后服务，而润滑油产品的生产和研发，则完全交由战略合作供应商。这种“总分总”模式，形成了一条分工明确的产业链，是工业润滑油企业走向国际市场的重要支撑力量。　　

　　4、专业化利润模型：树大根深，独木成林

　　不少工业润滑油企业在创业初期都具备技术、客户群等某个面的专长，而且此方面的专业人才也是公司管理的显著长板。扎下根之后，企业就会经历一段高速成长的岁月，业务经营范围也多次扩张，从专一化发展到相对多角度、多元化经营，团队的专长能力就会捉襟见肘。销售收入在增加的同时，利润率反倒走着下坡路。当行业内部人士在评价这家企业的时候，就会轻声叹一口气：可惜了，当初紧握的拳头，现在变得松散而无力，一个专长人士变成了万金油。　　　

　　从收到放，专长型小企业变得臃肿，活力的丧失意味着利润的下滑。回归专业化是必由之路，而客户群的收缩是最为重要的一步。我们润滑油行业，专业化道路不少企业在走，其中也有做得非常出色的，比如只做润滑脂的企业，它的专业特长在生产各种润滑脂，与做润滑油的企业配合，形成完成的产品链销售。比如我们润滑油行业也出现专业做导热油，专业做压缩机油等等的专业企业。每家专业公司都能在自己的领域取得强大的经济优势，最低的成本、最高的质量、最快的反应，做自己擅长的事情自然就能获取厚利。　

5、地区领先模型：宁为鸡头，不做凤尾 

   我们知道，优衣库、星巴克咖啡都是地区领先型战略的奉行者。抢占国内一级市场，重兵布阵，取得市场的广泛认知，并为自己的品牌建立强大的防御工事。地区领先型企业，要选择足够大的目标市场，而且自己的品牌张力和运营实力都能匹配，精耕细作的区域化战略，在经历了初始期的高成本之后，逐渐步入到成本降低、品牌提升、销量持续增长、利润越来越高的良性循环。

工业润滑油行业中，区域领先型战略应用的不多，虽然很多公司采用的区域分公司的深度分销方式，但只停留在管理层面，本地化制造、仓储物流、售后基地等问题还难以跟上。我们看到，特种工业润滑油企业基本上集中在长三角与珠三角一带，在珠三角成为地头蛇的工业润滑油企业，不见得在长三角也能够做到地头蛇。因为企业在发展的过程中，在区域领先的战略中只做到的就近原则，只做到局部，因为人力物力等因素无法渗透到外部。

6、售后利润模型：天下没有免费的午餐

　　讲起售后服务，每个人在生活中都有体验。夏天里，一台空调坏了，你急吼吼地打电话给某个售后服务中心，好不容易盼来了维修师傅，开口就是好几百元维修费。价格不合理，你抱怨着，最终还得就范，毕竟抗不过高温，而且你也不懂技术，更不懂配件的价格了。开车的人都知道，若是把一台车拆散卖零部件，价格至少是整车的两倍。所以，4S店的赢利模式就是卖整车可以不赚钱，但保养和维修就不客气了。某种意义上讲，售后服务就像医院，你没有讨价还价的权利。

　　产品价格竞争白热化的当下，很多工业润滑油企业都会主动牺牲产品销售利润，让客户用相对较低的成本购买到产品，然后通过售后服务慢慢赚回利润。天下没有免费的午餐，只不过让你觉得是免费而已。当然，这也促进了客户的购买欲望，毕竟一次性支付的价格不高，自己可以承受，而后续的售后服务费用也是分期支付，每一次都不觉得有多高。　　　

　　售后服务利润模型与基础产品模型较为相似，但两者存在本质差别。因为售后服务模型中，一家工业润滑油企业即使不销售基础产品，照样可以提供通过售后服务赚取可观利润。比如金仕顿虽然不生产销售计算机产品，但他们却通过出售U盘赚取很高的利润。

　　六种基础赢利模型，这里已经为您逐一介绍了，当然，赢利模型还有很多，这六种只是较为常见而已。再往细节处探寻一下，你还可以发现：这六种基础赢利模型可以分为三组。第一组，包括产品金字塔模型和基础产品模型，赢利源落在产品本身；第二组，包括多种成分模型和地区领先模型，赢利源的落脚处改为渠道，从产品本身价值到销售增值，工业润滑油企业的赢利能力向上提高一个台阶；第三组，包括专业化利润模型和售后利润模型，靠着自己的特长赚钱，智慧的力量才得以体现，这也给工业润滑油企业开辟了另外一种发展之路，以专业对抗规模，走自己的能力差异化之路。本文所列举的六种基础赢利模式很值得国内工业润滑油企业仔细研究，因为在优秀的赢利模式中，产品只是一个重要的载体，利润的大戏还得看你能不能玩得转、耍的开。

　　国内的工业润滑油企业，大多数信奉规模经济，做大之后再做强，是他们发展的内在逻辑。而这种逻辑却遭到了经济形势多变、国际对手贴身竞争、客户购买求新求变等因素的严峻挑战，只有做强、才能做大，内在质量为中心、赚取利润为导向的新型发展理念，开始为很多优秀工业润滑油企业所接受。工业润滑油企业必须要从制造的狭窄意识圈中走出来，为自己勾画最为合适的赢利模式，强化企业发展的根基。树大源于根深，枝繁才能叶茂，赢利模式决定了企业的生存力。