针对工业润滑油市场竞争，营销战的本质就是价值战。

    相关资料显示，中国有将近4000多家润滑油生产企业，工业润滑油大大小小的品牌将近8000多个。面对中国工业润滑油市场，过度的竞争使我们今天所看到的工业润滑油营销比二十年前看上去更加像一场混乱的战争。

　　工业润滑油营销战的本质就是价值战。为了应对这场战争，很多企业都努力的对产品进行差异化改造，用更多的产品价值、服务和承诺来留住客户的忠诚。可当它们一旦取得成功，竞争对手就会迅速模仿。结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间。因此，每个企业都需要不断探索客户的价值取向变化，通过技术手段和产品价值战术为客户提供更多竞争对手还无法提供的价值，以期最终能够在这场残酷的战争中生存下来。

　　客户关注价值与客户忽略价值的概念

　　工业润滑油的采购行为是一种非常理智、非常专业的行为，当客户对众多厂家的产品和服务进行评判时，客户依据的不会是单一的价值标准，而是一个全面的价值标准。一个全面的价值标准应该包含所有客户认为至关重要并要求企业必须提供的价值，这些价值对企业来讲就是客户关注价值；还有另外一些价值，企业认为自己提供这些价值能够帮助客户，可客户却认为这些价值对自己来说是无关痛痒、可有可无的价值，我们称之为客户忽略价值。

　　在评判各个企业所提供的产品价值是客户关注价值还是客户忽略价值的问题上，客户似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动地位。

　　很显然，客户的想法和要求千差万别，任何一家企业也不可能满足所有客户的关注价值。为了赢得客户，企业只能做两件事：一是准确、深入的把握目标客户的客户关注价值，并通过技术手段或营销战术手段向客户提供并展示这些价值；二是对客户施加影响，使客户关注价值恰好是企业产品和服务所能提供的价值。

　　针对客户关注价值展开的三种战术

　　客户关注价值的本质就是有关产品功能、产品使用价值和取得成本的组合。一般情况下，客户形成自己关注价值的过程是非常严谨的。客户会根据经验和企业的实际情况，在综合考虑各种内部、外部影响因素的情况下采取集体决策的方式列出它所关注的所有价值，再把这些关注价值按照从重要到不太重要的顺序进行排列，最终把这些价值折算成分值的形式做为评判产品价值的技术标准。

    例如，当某企业需要采购一台循环流化床燃煤锅炉时，他们会为此专门成立招标采购小组。招标采购小组的专家经过集体讨论后制定出此次评标的技术标评标要素（即客户关注价值），它们依次是：制造质量、热效率、使用寿命、可靠性、业绩、售后服务和备件供应的及时性。此后他们会把这些项目依据重要程度的不同折算成不同的分值，再把这些分值作为招标时评委评判的标准。

　　很多企业都拥有足可以满足客户关注价值的技术，但却缺乏能将技术转化为客户关注价值的产品价值营销战术。技术并不等于价值，技术必须通过营销战术手段才能转化为价值，脱离了营销战术的技术毫无意义。工业润滑油营销的产品价值战术的最终目的就是要发现客户关注价值，努力提供并向客户展示这些价值，并通过向客户提供高于竞争对手的客户关注价值获胜。产品价值战术必须围绕客户关注价值而展开并最终超越客户关注价值。

　　一、初级战术：向客户展示产品价值

　　价值需要被客户感知，价值需要被客户验证，没有经过客户感知和验证的价值不能被称为价值。

　　枯燥的技术无法带给客户任何价值体验，企业必须通过各种方式展示产品的客户关注价值，使技术变成客户可以感知的价值；同时企业还必须通过各种方式验证客户关注价值，使客户消除所有疑虑并确信价值的真实性。

　　企业向客户展示那些客户忽略价值是毫无意义的，那无异于对牛弹琴。

　　知己知彼，百战不殆。在展示产品的客户关注价值之前，企业必须确保自己已经通过深入细致的售前服务了解到了客户的关注价值和这些价值在客户头脑中从重要到不重要的排列顺序。这样企业就可以有针对性地安排展示活动，在展示活动中突出自己的产品在那些客户认为最为重要的关注价值方面的优势，并通过各种努力来证明自己提供的这些价值是真实可靠的。

　　展示客户关注价值的常用方法是：

　　1、邀请客户参观样板用户，使客户亲身体验产品的实际使用情况，对产品价值形成全面感知和体验；

　　2、邀请客户考察产品生产的工艺流程，展示企业实力，使客户增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心；

　　3、邀请客户参加技术交流会，通过演示、幻灯、演讲、现场试验等方式向客户介绍产品的原理、技术和功能，现场与客户进行技术交流，使客户全面了解企业的产品，消除疑虑；

　　4、向客户展示业绩、其他企业的推荐信、权威机构的对质量、标准、技术水平、项目实施能力等方面的资质和认证，或邀请客户方技术权威或客户认可的第三方对产品技术水平进行评价和认定，增加客户对价值真实性的认可；

    5、让客户试用产品，带给客户真实的产品体验，真实、全面的感知和验证产品价值；

　　以上几种方法既可以单独使用，又可以配合使用。但无论怎样使用，企业必须确信自己向客户展示的是客户关注价值而非客户忽略价值。

　　二、中级战术：改变客户关注价值

　　如果一个企业有能力为每个客户提供他们所关注和需要的全部价值，这个企业中标的概率就会大大增加。遗憾的是这只是一个梦想，因为受企业资源的制约，任何一个工业润滑油生产企业的营销部门在任何时候也不能保证本企业的产品所提供的价值会完全符合每一位客户的关注价值标准。

　　前文曾经提到：在评判各个企业所提供的产品价值是客户关注价值还是客户忽略价值的问题上，客户似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动地位。难道企业真的只能坐以待毙或听天由命吗？

　　答案当然是否定的，因为很多企业已经通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的策略打破了客户试图全面掌握价值评判权的局面，企业能够全面影响客户制定价值评判标准的全过程，并使自己产品的独特产品价值成为客户关注价值。

　　曾经有一家工业润滑油生产企业A参与一个项目的议标，几轮谈判下来，只剩下A和另外一个厂家B，在所有产品中，B企业提供的产品是招标文件中技术要求规定使用的普通螺杆压缩机油，而A企业提供的产品是合成型螺杆压缩机油，尽管A企业的销售员反复向评委说明合成型螺杆压缩机油的综合性能优于普通螺杆压缩机油，可评委们还是都比较倾向于按标书的技术要求向B企业订货，形势对A企业非常不利。

　　此时A企业的销售员决定破釜沉舟，他当场提出请评委们参观他们在附近的一个样板用户，就算给他最后一个机会，评委被他的执著感动，最终同意了他的请求。

　　当评标委员会的专家们来到现场时，A企业的销售员为专家们详细讲解了合成型螺杆压缩机油的优点，并与普通螺杆压缩机油进行了全面的对比，为了解释个别专家提出的噪音和震动问题，他还把一个一元硬币立在中央空调主机上，机器启动时，硬币纹丝不动。最终，A企业使用的合成型螺杆压缩机油以低噪音、低震动、平稳可靠运行6万小时的事实征服了现场的所有评委，评委们经慎重考虑后决定改变评标标准，最终A企业一举中标。

　　在上述案例中，A企业能够成功的影响客户的关注价值，已经在战术方面超越了竞争对手。但仍有少数企业并没有仅仅满足于影响客户，他们更期望凭借自己在业界的技术领导地位或非凡的产品营销能力成为帮助客户制定价值评判标准的人而不是标准的被动承受者。这样企业就可以真正做到“以己之长攻敌之短”，在帮助客户制定价值评判标准的过程中轻松的把自己独特的产品价值变成了客户关注价值，不战而屈人之兵。

　　三、高级战术：通过销售解决方案为客户塑造更高价值

　　影响或改变客户关注价值也许是一个很不错的战术，但当竞争对手认识到这种战术的奥妙之后，他们就会迅速的掌握这种战术并反过来用它来对付你。当众多企业都在应用同一战术的时候，这个战术就失效了。

　　少数企业在研究客户关注价值时发现：有些价值可能对客户会非常有帮助，但客户自己却没有意识到，因为直到目前还没有企业提供过这种价值。这些价值并不是传统意义上的产品价值，它或者是某一行业的客户所遇到的无法通过目前市场上的常规产品能够解决的普遍性问题，或某是客户无法通过单一产品或服务能够获得满意效果的问题。它就是解决方案。

解决方案就是针对某一问题或某一行业提出的一个解决问题的系统方案。解决方案既可以被看成是企业组织设计的一种战略，也可以看作是整合企业内外资源，重新塑造客户价值的一种战术，若想成功的应用这种战术，就必须对企业的组织结构与功能进行重新设计。

　　产品价值战术必须围绕客户关注价值而展开并最终超越客户关注价值。解决方案超越了单纯产品价值的范畴，使客户关注价值的范围扩大到更加广泛的领域，它不但为客户塑造出了超越客户期望的价值，也为那些具备相应的组织与功能和较强整合能力的企业提供了超越竞争对手的机会，并把那些仍然停留在只关注产品本身价值提高的竞争对手远远的甩在身后。

　　IBM前任总裁郭士纳曾经说过：像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。

　　美国沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（GeorgeDay）在他的书中这样写道：“在客户需要一套定制的个性化方案，并且希望能通过单一的客户接触点（contactpoint）的方式获得服务的情况下，这种组织结构设计的优势将能发挥得淋漓尽致。获取成功所需的其它必要条件是拥有一个强大的能协调公司内部业务单元之间冲突的公司核心，以及一个以解决方案为特色的企业战略，该战略将成为企业的中心推动力。”

　　IBM公司在前任总裁郭士纳的领导下成功的完成了公司组织结构变革，形成前端后端混合模式的新结构，这一新型组织的特点是通过客户导向型的强有力“前端”完成各种产品以及数百项的“解决方案”的销售，而原有的IBM公司个人电脑、服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商，销售人员从原来的只销售产品变为销售“随需应变”的企业IT解决方案。

　　虽然IBM、通用电气和惠普公司都是解决方案销售的先驱和受益者，这并不意味着从销售产品过渡到销售解决方案仅仅是大企业的专利，中小企业一样可以做到。

　　工业润滑油销售中，能够给客户设备提供润滑方案，就是这个解决方案的基础。目前有不少大企业能够做到这点，主要是因为大企业能够重金聘请高端人才做到这点，中小企业无法做到重金聘请，那么完全可以通过现有的人才学习大企业的做法，通过提升自己的知识水平做到这点，将自己的销售力充分发挥出来。