相关资料显示，中国有近2000家电机生产商、近4000家电线电缆企业、近6000家阀门生产商、近6000家水泵生产商……庞大的客户资源吸引更多的企业投入工业润滑剂销售的阵型，这必然引起彼此间的竞争。过度的竞争使我们今天所看到的工业润滑剂营销更加像一场混乱的战争。 

    工业润滑剂营销战的本质就是价值战。为了应对这场战争，很多企业都努力地对产品进行差异化改造，用更多的产品价值、服务和承诺来留住客户的忠诚。可当它们一旦取得成功，竞争对手就会迅速模仿，结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间。因此，每个企业都需要不断探索客户的价值取向变化，通过技术手段和产品价值战术为客户提供更多竞争对手还无法提供的价值，以期最终能够在这场残酷的战争中生存下来。 

　　工业润滑剂的采购行为是一种非常理智和专业的行为，当客户对众多厂家的产品和服务进行评判时，客户依据的不会是单一的价值标准，而是一个全面的价值标准。一个全面的价值标准应该包含所有客户认为至关重要并要求企业必须提供的价值，这些价值对企业来讲就是客户关注价值；还有另外一些价值，企业认为自己提供这些价值能够帮助客户，可客户却认为这些价值对自己来说是无关痛痒、可有可无的价值，我们称之为客户忽略价值。 

　　在评判各个企业所提供的产品价值是客户关注价值还是客户忽略价值的问题上，客户似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动的地位。 

　　很显然，客户的想法和要求千差万别，任何一家企业也不可能满足所有客户的关注价值。为了赢得客户，企业只能做两件事：一是准确、深入的把握目标客户的关注价值，并通过技术手段或营销战术手段向客户提供并展示这些价值；二是对客户施加影响，使客户关注价值恰好是企业产品和服务所能提供的价值。 

　　客户关注价值的本质就是有关产品功能、产品使用价值和取得成本的组合。一般情况下，客户形成自己关注价值的过程是非常严谨的。客户会根据经验和企业的实际情况，在综合考虑各种内部、外部影响因素的情况下采取集体决策的方式列出它所关注的所有价值，再把这些关注价值按照从重要到次要的顺序进行排列，最终把这些价值折算成分值的形式作为评判产品价值的技术标准。 

　　工业润滑剂营销的产品价值战术的最终目的就是要发现客户关注的价值，努力提供并向客户展示这些价值，同时通过向客户提供高于竞争对手的客户关注价值而取胜。产品价值战术必须围绕客户关注价值展开，并最终超越客户关注价值。 

　　价值需要被客户感知和验证，没有经过感知和验证的价值不能被称为价值。所以企业必须通过各种方式展示产品的客户关注价值，使技术变成客户可以感知的价值；同时企业还必须通过各种方式验证客户关注价值，使客户消除所有疑虑，并确信价值的真实性。 

　　在展示产品的客户关注价值之前，企业必须确保自己已经通过深入细致的售前服务了解到了客户的关注价值和这些价值在客户头脑中从重要到不重要的排列顺序。这样企业就可以有针对性地安排展示活动，在展示活动中突出自己的产品在那些客户认为最为重要的关注价值方面的优势，并通过各种努力来证明自己提供的这些价值是真实可靠的。 

　　展示客户关注价值的常用方法是： 

　　（1）邀请客户参观样板客户，使客户亲身体验产品的实际使用情况，对产品价值形成全面感知和体验； 

　　（2）邀请客户考察产品生产的工艺流程，展示企业实力，使客户增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心； 

　　（3）邀请客户参加技术交流会，通过演示、演讲、现场试验等方式向客户介绍产品的原理、技术和功能，现场与客户进行技术交流，使客户全面了解企业的产品，消除疑虑； 

　　（4）向客户展示业绩、其他企业的推荐信，以及权威机构对质量、标准、技术水平、项目实施能力等方面的资质和认证，或邀请客户方技术人员或客户认可的第三方对产品技术水平进行评价和认定，增加客户对价值真实性的认可； 

　　（5）让客户试用产品，带给客户真实的产品体验，真实、全面的感知和验证产品价值； 

　　以上几种方法既可以单独使用，又可以配合使用。但无论怎样使用，企业必须确信自己向客户展示的是客户关注价值而非客户忽略价值。 

　　如果一个企业有能力为每个客户提供他们所关注和需要的全部价值，这个企业中标的概率就会大大增加。遗憾的是这只是一个梦想，因为受企业资源的制约，任何一个工业润滑剂生产企业的营销部门在任何时候也不能保证本企业的产品所提供的价值会完全符合每一位客户的关注价值标准。 

　　前文曾经提到：在评判各个企业所提供的产品价值是客户关注价值还是客户忽略价值的问题上，客户似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动的地位。难道企业真的只能坐以待毙或听天由命吗？ 

　　答案当然是否定的，因为很多企业已经通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的策略，打破了客户试图全面掌握价值评判权的局面，从而使企业能够全面影响客户制定价值评判标准的全过程，并使自己独特的产品价值成为客户关注价值。 

　　曾经有一家A企业参与生产电制冷中央空调的一个项目的议标，几轮谈判下来，只剩下A企业和另一家B企业角逐。B企业的产品使用的是招标文件中规定的使用技术标准——普通螺杆压缩机油，而A企业的产品使用的却是合成螺杆压缩机油，尽管A企业的销售员反复向评委说明合成螺杆压缩机油的综合性能优于普通螺杆压缩机，可评委们还是比较倾向于按标书的技术要求向B企业订货，形势对A企业非常不利。 

　　此时A企业的销售员决定破釜沉舟，他当场提出请评委们参观他们在附近的一个样板用户，就算给他们最后一个机会，评委被他的执著感动了，同意了他的请求。 

    当评标委员会的专家们来到现场时，A企业的销售员为专家们详细讲解了合成螺杆压缩机油的优点，并与普通螺杆压缩机油进行了全面的对比，为了解释个别专家提出的噪音和震动问题，他还把一个一元硬币立在中央空调主机上，机器启动时，硬币纹丝不动。最终，A企业使用的合成螺杆压缩机油以低噪音、低震动、平稳可靠运行6万小时的事实征服了现场的所有评委，评委们经慎重考虑后决定改变评标标准，最终A企业一举中标。 

    在上述案例中，A企业能够成功的影响客户的关注价值，已经在战术方面超越了竞争对手。但仍有少数企业并没有仅仅满足于影响客户，他们更期望凭借自己在业界的技术领导地位或非凡的产品营销能力，成为帮助客户制定价值评判标准的人而不是标准的被动承受者。这样企业就可以真正做到 “以己之长攻敌之短”，在帮助客户制定价值评判标准的过程中轻松的把自己独特的产品价值变成了客户关注价值。 

　　少数企业在研究客户关注价值时发现，有些价值可能对客户非常有帮助，但客户自己却没有意识到，因为直到目前还没有企业提供过这种价值。这些价值并不是传统意义上的产品价值，它可能是某一行业的客户所遇到的无法通过目前市场上的常规产品能够解决的普遍性问题，或是某客户无法通过单一产品或服务能够获得满意效果的问题。这些问题就需要我们拿出可行的解决方案。 

　　解决方案是针对某一问题或某一行业提出的一个解决问题的系统方案。它既可以被看成是企业组织设计的一种战略，也可以看作是整合企业内外资源，重新塑造客户价值的一种战术。若想成功的应用这种战术，就必须对 企业的组织结构与功能进行重新设计。 

　　产品价值战术必须围绕客户关注价值而展开，并最终超越客户关注价值。解决方案超越了单纯产品价值的范畴，使客户关注价值的范围扩大到更加广泛的领域，它不但为客户塑造出了超越客户期望的价值，也为那些具备相应的组织与功能和较强整合能力的企业提供了超越竞争对手的机会，并把那些仍然停留在只关注产品本身价值的竞争对手远远地甩在身后。 

　　IBM前任总裁郭士纳曾经说过：“像我这种主管不属于某一个行业或某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM形象。” 

　　IBM公司在前任总裁郭士纳的领导下，成功地完成了公司组织结构变革，形成前端后端混合模式的新结构。这一新型组织的特点是通过客户导向型的强有力“前端”完成各种产品以及数百项的“解决方案”的销售，而原有的IBM公司个人电脑、服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商，销售人员从原来只销售产品变为销售“随需应变”的企业IT解决方案。